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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (3ª parte)

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.

En el artículo anterior continuamos analizando las estrategias necesarias para un correcto trabajo en equipo, repasando específicamente las tácticas del Seleccionado de Hockey que sirven para sacar “el león” que llevan dentro los Recursos Humanos. En esta tercera y última parte veremos en profundidad la importancia del talento en las organizaciones y sus componentes, para poder responder finalmente al interrogante que planteamos en nuestro título.

Liderazgo y desarrollo del talento

Talento_1 Leonardo da Vinci y Louis Pasteur tenían talento. Pero cuando hablamos del talento que requieren las empresas para innovar y crear valor a sus clientes, no pensábamos en ese tipo de talento genial. Nos estábamos refiriendo a otra clase, al que caracterizó, por ejemplo, a Lionel Messi para que el Barcelona se alzara el año pasado con la Triple Corona: Liga de Campeones de la UEFA; Supercopa de Europa de la UEFA y Copa Mundial de Clubres de la FIFA, nos vamos a ocupar de lo que sucede cuando un equipo alcanza resultados superiores (más bien extraordinarios).

Mientras que Leonardo da Vinci pintó a la Gioconda en solitario, Messi no ganó en solitario, lo hizo con un equipo. Sin el resto de sus compañeros, no hubiera sido posible tal victoria. Sin embargo Messi en Sudáfrica 2010, no se destacó como lo hace en España y los resultados de su equipo, la Selección Argentina, lejos estuvieron de ser brillantes. Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento. Mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para que se consigan, las organizaciones facilitan que el talento de las personas que la constituyen se libere, aporten el máximo valor posible y colaboren a generar talento organizativo.

Talento_2En definitiva, aunque el diccionario defina al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos debemos referir a aquél que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-matemática. Definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados, sin embargo parafraseando a Pilar Jericó: “todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo”. Ya la Biblia cuando habla de la parábola de los talentos cuenta cómo un mercader tenía tres criados a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros los invirtieron e incrementaron el importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y reprendió al tercero… ¿Motivo? En términos económicos, porque no había alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial. De alguna manera la Biblia sugiere: talento = resultados.

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita. Cada organización necesita un tipo de talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros, esto que puede resultar tan obvio, no siempre lo es. Piense, por ejemplo, en los hospitales. Al médico que más conoce la especialidad se le suele nombrar jefe de sección y no por ello es el más cualificado para orquestar al resto de médicos de su área.

Podemos contestarnos entonces la pregunta que iniciaba este artículo: la Selección Argentina fue un crack sin equipo. Quedó demostrado que si un profesional no alcanza resultados superiores en un determinado entorno, no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro equipo.

Talento_3 Pues bien el talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción.

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El segundo ingrediente del talento es el compromiso, esto es la involucración total, el máximo compromiso. Hay dos formas de vincularse en el trabajo, de la misma manera que sucede con los protagonistas de la historia del desayuno compuesto por huevos fritos con jamón. Mientras la gallina se implica, el cerdo se involucra. Es necesario que la organización involucre “cerdos”, que se comprometan de lleno con el proyecto.

Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía.

Volviendo a nuestra Selección creo que capacidades individuales sobraban y compromiso fue sobre lo que más trabajó el DT, sin embargo… el último ingrediente del talento es la acción y aquí se falló

El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo: conseguir desplegar las mejores capacidades de los miembros de un equipo, comprometerlos con el proyecto y hacer actuar al equipo en pos de buscar un resultado. Si falta alguno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores, y en consecuencia no estamos frente a una organización con talento. Una persona que conduce un equipo tiene talento sólo si es capaz de conseguir valor de ese equipo.

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará resultados y su esfuerzo sólo se traducirá en buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados, pero su falta de motivación le impedirá generar un valor superior al impuesto por el jefe.

Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa no tiene una conducción que le indique cuál es el objetivo y el curso de acción para conseguir ese objetivo, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que no se hace una correcta asignación de recursos, roles y funciones a cada uno de los miembros del equipo y la organización aparecerá como “dormida” porque no es una organización proactiva en su conjunto. Detrás de las grandes ideas siempre debe haber un equipo perfectamente organizado y motivado para mejorar continuamente y obtener resultados extraordinarios.

La idea en síntesis

Fuente: Harvard Business Review. Octubre 2010.
“Más allá del talento individual: lecciones de Sudáfrica 2010” — Hermans, Michel y  Scioli, Alejandro

La competencia entre “empresas” estructuralmente similares en el Mundial de Sudáfrica 2010, nos ofrece valiosas lecciones para mejorar la gestión del talento en el contexto empresarial. Si bien los equipos con una base de talento mayor obtuvieron mejores resultados, también hubo varias selecciones nacionales que lograron resultados que no se explican a partir de la calidad de sus jugadores individuales. En otras palabras, el desempeño organizacional no se explica a partir del talento individual de los empleados.

Talento_4 Depender de megaestrellas individuales tampoco favorece el desempeño. Para desgracia de sus equipos, varios jugadores estelares se deslucieron en el Mundial. Por el contrario, los mejores jugadores del torneo tienen en común que pertenecían a equipos que funcionaron como conjunto. Finalmente, si bien es importante contar con ejecutivos talentosos, el caso del entrenador de la selección inglesa – Fabio Capello – sugiere que el talento ejecutivo agrega poco cuando no está sintonizado con la organización en que es empleado.

Aplicadas al contexto empresarial, las lecciones de Sudáfrica 2010 implican que la gestión del talento es más que atraer, desarrollar y retener individuos. Un enfoque organizacional para la gestión del talento significa que las empresas necesitan definir sus prácticas de gestión de RRHH en función de las capacidades organizacionales que permitan superar a la competencia. Sólo de esta manera pueden lograr que sus empleados se conviertan en talentos que contribuyan al éxito de la empresa.

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Al igual que en el deporte, uno de los principales desafíos de las organizaciones actuales consiste en aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial y capacidades de cada uno de sus integrantes, complementándolas con las del resto de los miembros del equipo para el logro de metas compartidas.
El video muestra cómo una marca como Adidas logra generar un vínculo emocional apelando a sentimientos nacionales y patrióticos representados en el equipo nacional de hockey Las Leonas. La camiseta pasa a ser aquel símbolo en el que se plasman tanto los valores del equipo como también las asociaciones y atributos propios de la marca como el deporte, esfuerzo, lucha y dedicación constante.

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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (2ª parte)

 

 

En el artículo anterior analizamos el fracaso del Seleccionado de Fútbol en el Mundial de Sudáfrica como punto de partida para estudiar las competencias necesarias para el trabajo en equipo. Dimos cuenta que uno de los desafíos más importantes es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes, como también manejar las habilidades comunicativas y de liderazgo para poder llegar al éxito.

En esta segunda parte les proponemos revisar las estrategias del Seleccionado de Hockey para sacar “el león” que llevan dentro nuestros Recursos Humanos y alcanzar el éxito como equipo.

 

Desarrollar equipos de alto rendimiento

A menudo la gente trabaja mal en equipo, investigaciones demuestran que la mayoría de las veces los miembros ni siquiera están de acuerdo en lo que el equipo supuestamente debería hacer. Lograr ese acuerdo es trabajo del líder para fijar el rumbo de su grupo.

RRHH_team building_1 Ni siquiera el mejor líder del mundo puede hacer que un equipo ande bien. Lo que podemos hacer es elevar la probabilidad de que un equipo sea estupendo si tienen un conductor experto. La mayoría de los coach ejecutivos se enfocan en el desempeño individual, lo que no mejora significativamente el trabajo en equipo. Los equipos necesitan una conducción como grupo basados en sus procesos como equipo, al inicio, a medio camino y al final de un proyecto en equipo.

Existen muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, para sostenerlas y para ayudar a los equipos a que obtengan la mayor ventaja de ellas. Los mejores líderes de equipos son como los músicos de jazz: improvisan constantemente a medida que avanzan.

¿Cuán buenas son las empresas para brindar un contexto que apoye a los equipos? Irónicamente, las organizaciones con los mejores departamentos de RRHH suelen hacer cosas que contradicen completamente el buen comportamiento de un equipo. Y es así porque los departamentos de RRHH tienden a instaurar sistemas que son muy buenos para guiar, dirigir y corregir la conducta individual. Piense en un sistema de gestión de personal que ha sido mejorado por psicólogos industriales para identificar las habilidades necesarias para un puesto en particular y para probar las habilidades de los empleados. En ese sistema, el departamento de RH elaborará una capacitación para desarrollar a las personas “correctas” de la manera “correcta”. El problema es que todo va dirigido al individuo. Este foco unilateral en el empleado como individuo es una de las principales razones por las cuales los equipos no funcionan tan bien como podrían hacerlo en organizaciones con sólidos departamentos de RRHH. Se descubrió que hacer coaching individualmente a cada miembro no es de mucha ayuda para que los equipos ejecutivos se desempeñen mejor. Para que un equipo obtenga los beneficios de un coaching, éste debe enfocarse en los procesos de grupo. El coaching de equipo consiste en fomentar un mejor trabajo en acción, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales.

Pensar en el largo plazo y desarrollar valores

RRHH_team building_2 Hoy se impone acentuar la tendencia a equilibrar la balanza entre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. Hacen falta más cualidades del hemisferio derecho: intuición, abstracción, poder de síntesis, visión artística. Se comprobó en los hechos que la complementariedad ha aumentado: los líderes exitosos confían tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como en sus capacidades lógicas y analíticas.

No obstante una de las razones por las que tan pocos ejecutivos se han convertido en líderes eficaces es que la cultura corporativa sigue recompensando mejor a los “izquierdos”. El apego al cuadro de resultados es una muestra de esa preeminencia. Vale la creatividad, la intuición, la diversidad de los derechos, siempre y cuando no atenten contra los “derechos adquiridos” del hemisferio dominante. Estos derechos adquiridos son los que hacen pensar sólo en lograr el éxito de hoy y olvidarse que el largo plazo y el corto plazo comienzan el mismo día y requieren el mismo esfuerzo inicial.

Cada cuatro años a medida que se va desarrollando el espectáculo de los Juegos Olímpicos, es fácil sentirse cautivado por el excelente rendimiento de los atletas de elite, quienes parecen obtener sus logros casi sin esfuerzo. Esta impresión, no obstante, es sólo una ilusión. Hasta las estrellas más jóvenes normalmente invierten largos años en su preparación y han debido soportar repetidos fracasos. Pero lo que impulsa a todos estos jugadores de elite es un deseo feroz de competir… y ganar. Aun así, la mayoría de los participantes en cualquier Juego Olímpico se marchará sin una sola medalla. Gran parte de la capacidad de los atletas estrella para recuperarse de las derrotas proviene de un intenso foco en las metas y aspiraciones de largo plazo. Todos tienen absoluta conciencia de que el camino al éxito de largo plazo está pavimentado de pequeños logros. Únicamente aquéllos que demuestren verdadero coraje son los que volverán a entrenar. Eso es lo que realmente separa a los verdaderos jugadores de las personas. Se requiere una fuerza y coraje supremos, casi inimaginables para volver a subirse al ring a luchar hasta el final. Eso es lo que hace el atleta olímpico, y si quiere ser un jugador de elite en los negocios, es lo que debe hacer usted también.

Corresponde también repasar algunos conceptos de Sergio Vigil, el ex DT campeón del mundo con la selección nacional de hockey (Las Leonas) y asesor en liderazgo para empresas, que explica uno de los motivos del fracaso del deporte N° 1 de nuestro país.

RRHH_team building_3 Cuando se lo invita a comparar lo que sucede en el fútbol con el éxito de Las Leonas comenta: El fenómeno de ellas va mucho más allá de títulos del mundo. Se insertaron en la sociedad porque surgieron del esfuerzo, de la tenacidad, del hambre, del no reconocimiento que tuvieron tantos seleccionados anteriores, pero que siguieron trabajando y aprovecharon lo que tenían sin detenerse en las excusas de lo que faltaba y de la escasez de esos tiempos. Ahí está la clave: en los inicios de la formación de esos valores… las Leonas primero se entrenaron en silencio, afirmaron los valores y, cuando llegaron los resultados, se dieron cuenta de que eso fue una consecuencia de los valores construidos. Entonces cuando vino la fama, la mediatización y todo lo que eso trae, los cimientos eran tan grandes que era imposible destruirlos.

RRHH_team building_4 Esto es como un iceberg. Si yo te muestro una foto y te pregunto qué es, vos me dirás que es un iceberg, pero en realidad es sólo la punta de él. No estás viendo el 80 por ciento que hay debajo, que son los cimientos, la construcción. El fútbol, desgraciadamente, construye siempre desde la punta del iceberg, y hay una lucha de intereses y un egoísmo tan grande y tan masivo -hablo de jugadores, cuerpo técnico, dirigentes, periodistas e hinchas- que todos miran la punta del iceberg y nadie ve lo más importante. Si trabajáramos desde la base del iceberg lograríamos lo que todos decimos que queremos construir, pero en verdad no se quiere hacer. Y por desgracia, los valores no entran en el fútbol, porque los intereses son más grandes.”.

 

Queda entonces preguntarse, ¿qué capacidades necesitan los integrantes de un equipo para ser verdaderas “estrellas” y dar su máximo desempeño? La clave está en el desarrollo del talento, tema que plantearemos en la próxima y última entrega.

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Un grupo es un conjunto de dos o más personas interdependientes que interactúan con otros para lograr determinados objetivos dentro de una organización.
¿Cuándo un grupo se convierte en un equipo de trabajo? Cuando cada integrante puede utilizar sus propias capacidades, potencialidades, complementándolas con las del resto para el logro de un objetivo común, logrando metas altas, operando con una metodología común, compartiendo responsabilidades y disfrutando de la tarea.
En un primer momento deberán conocerse, generar confianza mutua lo cual devendrá en la posibilidad de integración y de colaboración, pudiendo de esta manera sentirse responsables por el resultado de su equipo
Un equipo de trabajo es mucho más que un conjunto de individuos. Sus integrantes intercambian pensamientos, emociones, cuidando de una manera activa el bienestar de todo el equipo aspecto fundamental para el logro de los objetivos.

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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (1ª parte)

 

 

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis.
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.
Harvard Business Review y Revista Gestión.

 

 

RRHH_1 Así comentaban los diarios el inicio del catastrófico derrumbe en el Mundial de Sudáfrica 2010: La nueva Alemania humilla a Argentina. PT 3′: GOL DE ALEMANIA. Tiro libre de Schweinsteiger desde la izquierda y anticipo de Müller, de cabeza. Floja defensa del equipo argentino.”

No se confundan. No van a encontrar aquí un comentario deportivo más, que servirá para engrosar todas las opiniones que escuchamos desde principios de julio de este año en cuanto medio de comunicación inundaba el país. Simplemente será un breve razonamiento que pretenderá explicar este fracaso y cómo llevar estas ideas al cotidiano mundo de los negocios.

Quedó demostrado que de nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en un arca a un grupo de elegidos y flotar esperando que pase el diluvio. El liderazgo siempre fue un desafío, pero en la época en la que vivimos tiene un sesgo más apremiante debido a la turbulencia de los cambios donde nos encontramos inmersos, esto multiplica permanentemente los interrogantes y las opciones de posibilidades a las que siempre nos enfrentamos cuando tenemos que tomar una decisión.

Comencemos entonces a analizar aquellas competencias que no deben faltar en un líder para no arribar al fracaso que todo el país presenció el pasado sábado 3 de julio frente al seleccionado alemán en el estadio Green Point de Ciudad del Cabo.

 

Descubrir y aprovechar el potencial de cada uno.

RRHH_2Nos estamos refiriendo al subtítulo que encabeza este artículo. La Selección Argentina ¿fue un equipo sin crack o un crack sin equipo? Un verdadero desafío es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes del equipo. Percy Barnevik, ex presidente de ABB, subrayó una vez que “las organizaciones se ocupan de que la gente sólo use el 5 o 10% de sus capacidades en su trabajo”. Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Según un estudio de la Universidad de Pennsylvania entre 3200 compañías de los EEUU, el aumento del 10% en la inversión en capacitación y desarrollo del personal implicó un crecimiento de la productividad del 8,5%, mientras idéntico aumento aplicado a bienes de capital significó un modesto 3,5% de mejora en la productividad.

Los “grandes grupos” encierran una asociación efectiva de individuos fuertes, y con frecuencia, excéntricos pero ¿cómo conseguir que esos talentos, individualistas, arrogantes e indudablemente brillantes, trabajen juntos? Siempre se ha puesto de manifiesto que los que en la historia llevaron adelante proyectos de la más diversa índole fueron el producto de una selección meticulosa, pero esto implica no sólo detectar talentos sino percibir la química entre ellos y catalizar el poder que se puede liberar si se permite que todos “reaccionen” (o funcionen) juntos.

Todos somos ángeles de una sola ala y sólo podemos volar si nos abrazamos.

 

Capacidad de comunicación.

RRHH_3 Ahora nos estamos refiriendo a la necesidad que todo líder debe tener de un adecuado manejo de los significados: comunicar su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo y obvio. Debe saber “tangibilizar” sus ideas, darles sentido, que explique cada una de sus acciones. Los líderes integran hechos, conceptos y anécdotas en significados para quienes los siguen, tienen una excelente capacidad de conceptualización. Los líderes más efectivos saben “contar historias” son personas que pueden relatar y corporizar una narración de manera tan poderosa que atrae a los demás a su lado.

Vimos que no alcanzó con indicarle a un jugador que está por entrar en la cancha: “… entrá y divertite… hacé lo que sabés hacer…”

 

El nuevo concepto de autoridad

Los planteles ejecutivos comenzaron a desarrollar nuevas habilidades y actitudes, las prerrogativas y los conceptos tradicionalmente asociados con la autoridad comenzaron a cuestionarse, ahora el sistema de valores y las creencias compartidas que regulan las conductas de todos sin excepción se erigieron como columna vertebral, aparecen principios como que la influencia debe basarse en el conocimiento y la competencia técnica, en lugar de en los principios del poder o el “poder carismático” de las personas. Las consecuencia de esta transformación es que en las organizaciones el “culto a la personalidad” de un “gran hombre” con una idea o una visión, no les sirve como definición o límite.

RRHH_4 La idea romántica del “llanero solitario” es muy seductora, pero no lleva a conseguir resultados, es más acertado el refrán que dice “ninguno de nosotros es más brillante que todos nosotros”.

El nuevo líder es un “curador” de talentos. Debemos tener presente que lo que valen son las ideas, y las ideas pertenecen a quienes las tienen, no a sus jefes o a la compañía en la que trabajan. La cultura de la celebridad, de las superestrellas, está comenzando a perder peso. El viejo monoteísmo cede su lugar a una visión más realista que reconoce que los líderes no son dioses organizacionales, sino que son los primeros en un grupo de aportantes, el co-liderazgo es una estrategia que permite liberar el talento escondido en una empresa. Es necesario comenzar a dar importancia a quienes hacen el trabajo, los carismáticos sólo los “articulan”. El poder y la responsabilidad se dispersan en una constelación de “co-estrellas”.

Frente al líder omnipresente la genialidad de estos “grandes grupos” está en reunir a gente destacable, fuertes realizadores individuales, en un proyecto compartido con resultados comunes. Nadie puede negar que Diego Armando Maradona es un líder omnipresente pero… es necesario tener presente que el grupo puede, y a veces debe, desafiar el concepto del “gran hombre”. Si se supo elegir al grupo correctamente, siempre debe existir la posibilidad que los miembros del grupo no se ajusten a los mandatos que reciben porque los puede ver sin sentido y pueden ver al “gran hombre” sólo como un opaco personaje. El nuevo líder debe alentar el disenso y valorar a quienes dicen “no”. No es sinónimo del fin del liderazgo pero sí una clara señal de que existe otra forma de influencia más indirecta y sutil.

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