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Posts Tagged ‘RR.HH.’

El cine constituye una herramienta invaluable, ya que en sus historias nos ofrece una infinidad de mensajes y ejemplos útiles para aplicar en el ámbito laboral.

La saga de "El Señor de los Anillos" es una de aquellos casos en donde los valores de compañerismo, esfuerzo y multiplicación de fuerzas en busca de un objetivo compartido están presentes a lo largo de toda la historia.

¿Cuán buenas son las empresas para brindar un contexto que apoye a los equipos? ¿Cómo lograr el trabajo conjunto para superar los obstáculos y vencer las dificultades del día a día? Todos somos más fuertes unidos que sumados, y sin duda el periplo de los personajes de Tolkien nos puede ayudar a reflexionar sobre cómo generar motivación en nuestros RR.HH.

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¿Cómo gestionarlas y articularlas con la comunicación interna?

- 2a PARTE –

En el artículo anterior expusimos los principales efectos que las redes sociales están generando tanto dentro como fuera de las organizaciones. En esta segunda y última parte analizaremos cómo las mismas pueden ayudar a un manejo eficaz de la comunicación interna y cómo la Web 2.0 debería combinarse con una adecuada gestión del capital humano para que pueda satisfacer los objetivos deseados por la empresa.

 

El impacto de las redes en la Comunicación Interna

Twitter, blogs, redes sociales y otras herramientas 2.0 están modificando los modos de comunicación corporativa, no sólo externa, sino también internamente. Los cambios en los paradigmas comunicacionales que vivimos día a día tienen un impacto directo en las empresas, ya que afuera de las mismas, los empleados se comunican con SMS, escriben en blogs, postean videos y participan asiduamente en redes sociales.

Redes Sociales 2_0 La vieja Intranet se ha visto revolucionada a partir de herramientas como wikis, blogs, plataformas de e-learning, foros, pizarras digitales colaborativas o comunidades en redes sociales que potencian la interactividad entre los distintos miembros de una compañía. Empresas como Santander Río han convertido a su Intranet en una herramienta colaborativa con blogs, foros, comunidades y suscripciones por mail y RSS.

Las redes sociales, en tanto herramientas de comunicación interna, traen como principal característica la bidireccionalidad, frente a otros canales más tradicionales como la revista corporativa o la Intranet. Sin embargo, hay que ser cuidadosos en la implementación de las herramientas de colaboración social, adaptando la Web 2.0 a la cultura de cada compañía en concreto.

Ventajas del uso de redes sociales como herramienta de comunicación interna:

  • Permiten mayor rapidez en la comunicación de documentación interna
  • Mejoran el trabajo en equipo
  • *Reducen costos y tiempos en recolección de opiniones
  • *Aumentan el interés y la motivación de los usuarios que encuentran un espacio virtual horizontal y democrático donde sus opiniones pueden ser escuchadas.
  • *Mejoran aspectos claves en la organización como colaboración, cohesión y liderazgo, que redundan directamente en la productividad.

Quienes aún se resisten a la introducción de nuevas tecnologías como parte de la comunicación interna de la compañía suelen tener múltiples interrogantes: ¿cuánto cambiarán las nuevas herramientas sociales en la forma de transmitir la información en mi empresa? ¿Cuál será el impacto de la aplicación de la Web 2.0 en mis empleados? ¿En qué los afectará? ¿Cómo medir el éxito?

Para dar cuenta de esto, resulta interesante la teoría del psicólogo Kurt Lewin, quien describe el origen del comportamiento del individuo en función de dos variables: persona y ambiente. Cada uno de nosotros nos comportamos de forma diferente en grupo e individualmente.

Este pensamiento, que es base de la Psicología Social, se ha extendido al ámbito 2.0. Partiendo de las variables “comportamiento”, “persona” y “ambiente”, se ha llegado a la conclusión que el éxito del uso de las redes sociales estará directamente relacionado con el tipo de personas que forman parte de la organización así como con el ambiente de trabajo. De nada sirve incluir un blog corporativo como herramienta de comunicación interna si no se dispone de empleados involucrados y participativos que lideren y dinamicen los espacios.

 

Las diversas herramientas de la Web 2.0 permiten alcanzar distintos objetivos a nivel de comportamiento organizacional:

Comportamiento Grupal

Herramienta/ Enfoque de la solución

Mejorar el clima laboral

Redes sociales internas (grupos o perfiles cerrados de la compañía)

Consolidar canales de comunicación informales y formales

Redes sociales, webs interactivas, blogs y foros.

Mejorar el sentimiento de pertenencia e identidad de la organización

Comunidades virtuales, cartelera virtual con anuncios y novedades.

Fomentar la colaboración

Foros, chat, mensajería instantánea, galerías de imágenes y de videos, blogs.

Transferencia y consolidación de conocimiento

Wikis, galerías documentales, de imágenes y de videos.

Blogs corporativos: la “voz” de la empresa

Los blogs y los foros en Internet hoy son vistos como fuentes creíbles, debido al fenómeno de la “democratización de la confianza”.

Redes Sociales 2_5 Desde el punto de vista de la comunicación interna, los blogs suelen interpretarse como herramientas de colaboración, de gestión del conocimiento, de reflexión, de difusión de cultura corporativa y de alineamiento estratégico.

Entre las primeras empresas que adoptaron el formato de blog como herramienta para la gestión de la comunicación interna se encuentran las del sector tecnológico, como Microsoft y Oracle.

Las ventajas del uso de un blog corporativo se sintetizan en las siguientes:

  • Que la empresa tenga “voz”: los mismos empleados pueden escribir en el blog sobre historias o anécdotas tanto laborales como personales.
  • Mostrar la cocina: hacer pública la dinámica interna de la empresa.
  • Brindar soluciones a los clientes
  • Ser un canal alternativo para el empleado

Muchas empresas han comenzado a incorporar a la figura del “Community Manager”, perteneciente al área de Social Media Marketing: un moderador de blogs y redes que está activamente implicado en las mismas, respondiendo con regularidad, actualizando material, animando temas, promoviendo discusiones y alentando la participación e involucramiento de los empleados.

Regulando el comportamiento de los empleados 2.0

Redes Sociales 2_4 Cada vez más empresas están empezando a tomar dimensión del poder que las redes sociales tienen como fuentes de información y formadoras de opinión, por lo que han comenzado a entregar manuales a sus empleados para orientar el uso de Twitter y otras redes dentro de la compañía. Una de las razones de esto ha sido el peligro latente ante la imposibilidad de controlar lo que los empleados puedan llegar a decir sobre la empresa.

Las que empujan la nueva tendencia en el país son aquellas filiales de corporaciones del extranjero – donde estos manuales tienen un uso más extendido –, que replican las políticas aplicadas en sus casas centrales. Entre ellas se encuentran Lenovo, Google, Yahoo, IBM, Intel, Coca-Cola y Telefónica, que regulan el uso de las redes sociales, pero que son conscientes de ellas como fuertes espacios para que los empleados y directivos fomenten la cultura corporativa y amplíen también la relación con sus clientes.

Uno de los puntos todavía más polémicos es el de la privacidad y la autonomía. ¿Hasta qué punto una opinión en un perfil personal puede ser ligada a la empresa para la que uno trabaja? Lo que se plantea desde las compañías es que los empleados no pueden ser voceros a menos que sean expresamente llamados para ello. Si escriben en su nombre, deben aclarar que se trata de opiniones personales. Se plantea además que si un empleado habla acerca de la empresa, sólo debe publicar y compartir aquella información que esté disponible públicamente.

Hacia la gestión del capital humano

Las redes sociales se han convertido en una herramienta de comunicación más, al igual que el mail o el teléfono, y por eso no sólo favorecen la interrelación entre los propios empleados de una compañía, sino también de éstos con los grupos de interés de la empresa. Por lo tanto, comienza a generalizarse la idea de que el uso de la redes debería formar parte de la estrategia de comunicación de cualquier compañía.

Redes Sociales 2_1 El avance de las tecnologías de la comunicación parece ser vertiginoso, pero si no se realiza un buen uso de las mismas, éstas no tendrán sentido. Los departamentos de RR.HH. tendrán que empezar a centrarse no sólo en el manejo y control de las redes sociales, o de la aparición de la empresa dentro de las mismas, sino también en la gestión de las personas, en sus vínculos, en la adquisición de conocimientos y la fundamental colaboración de los equipos. En este sentido, el escritor, psicólogo y consultor Sergio Sinay afirma que “hay algo que la tecnología no va a poder suplantar: los vínculos. Cuando éstos se cortan, ya no importará la teoría del trabajo que usemos”.

Dave Ulrich, especialista en Management y profesor de la Universidad de Michigan, afirmó el año pasado, en el XXI Congreso Interamericano de Gestión Humana, que “desde RR.HH. se debe pensar en generar acciones que creen valor. Ese valor viene de las personas, del talento, del compromiso del empleado. Por esto hay que ayudar a la gente a que encuentre sentido a lo que hace”.

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¿Cómo gestionarlas y articularlas con la comunicación interna?

- 1a PARTE –

 

Las redes sociales se han convertido en una herramienta de comunicación e información imprescindible en las empresas. Es por ello que la gestión de las organizaciones requiere estar cada vez más focalizada en el uso de las tecnologías 2.0, aunque no deberá perder las relaciones interpersonales y la adecuación de las redes a la cultura corporativa.

 

Redes Sociales_1 El poder y la expansión acelerada de las redes sociales es de público conocimiento. Innumerables estudios demuestran día a día su crecimiento masivo, con índices que reflejan la importancia de medios como Facebook y Twitter para socializar y “conectarse con el mundo”. Internet, y en concreto las redes, están cambiando los modelos de relación, comunicación, aprendizaje y negocio.

El fenómeno de las redes sociales se ha trasladado con fuerza al ámbito laboral, en el cual las mismas han ingresado tanto como medios de publicidad como de comunicación empresaria. Actualmente, se estima que unas 300 mil empresas de todo el mundo utilizan redes sociales y blogs corporativos con fines comerciales y como herramientas de comunicación interna.

La marca Red Bull, por ejemplo, tiene una página en Facebook que cuenta con casi 3 millones de seguidores, en donde ofrece música, juegos online, encuestas y links de interés, entre otras cosas. Otro exponente en EEUU es la firma Dunkin’ Donuts, que tiene un grupo en Facebook con más de un millón de seguidores, un canal propio en YouTube y una cuenta en Twitter con casi 50 mil seguidores. Por su parte, la línea aérea Southwest Airlines cuenta con un blog corporativo y gran parte de su facturación proviene de su presencia en las redes sociales.

 

Redes sociales en el horario laboral: ¿sí o no?

En los últimos tiempos se ha generado un debate sobre los permisos para el uso de las redes sociales en el horario de trabajo, en el que se distinguen dos posturas enfrentadas. Por un lado, están aquellas empresas que plantean que las redes sociales interfieren directamente en la productividad de sus empleados, generando una reducción en su rendimiento. Es por ello que suelen instalar filtros a los sitios de Facebook o Twitter para que no puedan acceder a los mismos. Dentro de esta postura suele considerarse también que el uso de las redes sociales podría llegar a poner en riesgo cierta información sensible de sus compañías, quedando desprotegidas ante ataques de spam o malware.

Redes Sociales_2 Sin embargo, existen también empresas que consideran que las redes sociales no son un peligro o amenaza a eliminar. Estas posiciones afirman que el uso de las redes sociales fomenta la productividad de los empleados. Dicha conclusión ha sido avalada por una investigación realizada por psicólogos de la Universidad de Goldsmiths, en Londres, la cual afirma también que el hecho de tomarse un “e-descanso” de diez minutos durante la jornada laboral reduce el estrés porque ayuda descansar la mente.

Los jefes que facilitan el acceso a las redes sociales contribuyen también a crear un ambiente de trabajo basado en la confianza. La investigación sugiere que los contactos interpersonales durante la jornada laboral son muy beneficiosos porque los empleados tienden a sentirse más seguros respecto a su función.

En nuestro país, según una encuesta realizada por Zonajobs a 200 empresas sobre el uso de las redes sociales en el ámbito laboral, el 63% permite el uso de las mismas a sus empleados, aún sabiendo que las usan en primer lugar para contactarse con familiares, amigos o conocidos. Dentro de las redes sociales más populares, Facebook es la más utilizada por los empleados con un 80%; seguido por Linkedin (63%) y Twitter (43%).

Según Patrick Summers, Gerente de Marketing de ZonaJobs, “las redes sociales bien utilizadas pueden representar una oportunidad para que los empleados estén conectados al mercado, se pongan en contacto entre sí y mejoren sus posibilidades de comunicación con clientes, proveedores y pares”.

 

Búsquedas laborales 2.0.

Las redes están cambiando la manera en que interactuamos con nuestras relaciones, no sólo personales, sino también profesionales. Hoy en día es vital contar con un perfil profesional online. En la actualidad LinkedIn es la mayor red social de profesionales que conecta a personas en situación laboral y empresas, ayudándolos a intercambiar conocimientos, ideas y oportunidades. Diariamente se realizan más de 250 mil búsquedas diarias a través de esta red que desde su creación en 2003 ha logrado reunir a más de 65 millones de miembros en el mundo.

Redes Sociales_3 LinkedIn no es sólo un CV en Internet, sino que además es una herramienta para construir reputación y obtener una representación visual del alcance de la red de contactos y negocios de cada miembro. Ayuda también a conectar a los profesionales con miles de ofertas de trabajo, oportunidades de ventas y potenciales socios de negocios.

Muchas compañías crean sus perfiles en LinkedIn para extender sus canales de comunicación agregando valor y abriendo las puertas para escuchar nuevas opiniones. Desde RR.HH. se usa cada vez más esta red para encontrar futuros candidatos.

Twitter y Facebook tampoco se quedan afuera de las búsquedas laborales vía redes sociales. La primera lanzó TwitterJobSearch.com en abril del 2009, una aplicación que permite encontrar ofertas de empleo de un modo rápido y sencillo. Facebook, por su parte, ofrece opciones como Easy-CV.es para crear curriculums online.

 

Webstorming para impulsar la creatividad

Las redes sociales inciden fuertemente en el trabajo diario de las compañías.

El brainstorming, uno de los métodos más conocidos para facilitar la creatividad, ya tiene su versión 2.0: el webstorming, el cual surgió a partir de las barreras o dificultades que muchas organizaciones estaban encontrado en la aplicación de la tradicional “lluvia de ideas”, tales como:

Redes Sociales_4 1) El tiempo para reuniones de este tipo suele ser escaso.

2) Es difícil coordinar las agendas de todas las personas que deberían participar en la sesión.

3) Los participantes suelen llegar a la reunión con la mente absorbida por los problemas propios de su actividad. No siempre pueden enfocarse en la generación de ideas.

4) Los tiempos de reflexión, acción y reacción de cada integrante son diferentes.

5) El método se limita a cierto número de personas identificadas como “creativas” en la organización.

Hoy día muchas empresas trabajan con el webstorming para permitir que todos los trabajadores puedan aportar sus ideas, aceptar y comentar las del resto a través de herramientas de la Web 2.0.

El funcionamiento es similar al de las redes sociales, ya que cada participante publica sus ideas. La aceptación de una idea por otro empleado se asemeja a un “Me gusta” de Facebook. La herramienta también permite comentar las sugerencias de los demás y enviar mensajes entre empleados con un entorno de 140 caracteres como Twitter. El objetivo es que cualquier miembro de una compañía pueda expresar y comentar ideas sin límite de horario ni de lugar.

 

 

En la próxima entrega analizaremos en profundidad el impacto que las herramientas de la Web 2.0 tienen específicamente en el campo de la comunicación interna empresarial, un campo en el que tradicionalmente se han empleado técnicas unidireccionales que raramente permiten la participación del empleado como “voz” de la empresa.

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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (3ª parte)

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.

En el artículo anterior continuamos analizando las estrategias necesarias para un correcto trabajo en equipo, repasando específicamente las tácticas del Seleccionado de Hockey que sirven para sacar “el león” que llevan dentro los Recursos Humanos. En esta tercera y última parte veremos en profundidad la importancia del talento en las organizaciones y sus componentes, para poder responder finalmente al interrogante que planteamos en nuestro título.

Liderazgo y desarrollo del talento

Talento_1 Leonardo da Vinci y Louis Pasteur tenían talento. Pero cuando hablamos del talento que requieren las empresas para innovar y crear valor a sus clientes, no pensábamos en ese tipo de talento genial. Nos estábamos refiriendo a otra clase, al que caracterizó, por ejemplo, a Lionel Messi para que el Barcelona se alzara el año pasado con la Triple Corona: Liga de Campeones de la UEFA; Supercopa de Europa de la UEFA y Copa Mundial de Clubres de la FIFA, nos vamos a ocupar de lo que sucede cuando un equipo alcanza resultados superiores (más bien extraordinarios).

Mientras que Leonardo da Vinci pintó a la Gioconda en solitario, Messi no ganó en solitario, lo hizo con un equipo. Sin el resto de sus compañeros, no hubiera sido posible tal victoria. Sin embargo Messi en Sudáfrica 2010, no se destacó como lo hace en España y los resultados de su equipo, la Selección Argentina, lejos estuvieron de ser brillantes. Esto es lo que define a los profesionales y a las organizaciones con talento. Mientras que los primeros alcanzan resultados o colaboran para que se consigan, las organizaciones facilitan que el talento de las personas que la constituyen se libere, aporten el máximo valor posible y colaboren a generar talento organizativo.

Talento_2En definitiva, aunque el diccionario defina al talento como una capacidad individual, más vinculada a la inteligencia, nos debemos referir a aquél que necesita de una organización para desarrollarse plenamente y que va más allá de la inteligencia lógico-matemática. Definimos al profesional con talento como un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados, sin embargo parafraseando a Pilar Jericó: “todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo”. Ya la Biblia cuando habla de la parábola de los talentos cuenta cómo un mercader tenía tres criados a los que les repartió cinco, tres y un talento antes de partir de viaje. Mientras los dos primeros los invirtieron e incrementaron el importe asignado, el último lo escondió y conservó la misma cantidad. Cuando volvió el mercader, alabó a los primeros y reprendió al tercero… ¿Motivo? En términos económicos, porque no había alcanzado resultados pese a haber tenido el potencial. De alguna manera la Biblia sugiere: talento = resultados.

El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita. Cada organización necesita un tipo de talento y cada profesional puede desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en otros, esto que puede resultar tan obvio, no siempre lo es. Piense, por ejemplo, en los hospitales. Al médico que más conoce la especialidad se le suele nombrar jefe de sección y no por ello es el más cualificado para orquestar al resto de médicos de su área.

Podemos contestarnos entonces la pregunta que iniciaba este artículo: la Selección Argentina fue un crack sin equipo. Quedó demostrado que si un profesional no alcanza resultados superiores en un determinado entorno, no significa que no pueda hacerlo en otro entorno, en otra empresa o en otro equipo.

Talento_3 Pues bien el talento requiere de tres ingredientes básicos: capacidades, compromiso y acción.

Las capacidades son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes. El segundo ingrediente del talento es el compromiso, esto es la involucración total, el máximo compromiso. Hay dos formas de vincularse en el trabajo, de la misma manera que sucede con los protagonistas de la historia del desayuno compuesto por huevos fritos con jamón. Mientras la gallina se implica, el cerdo se involucra. Es necesario que la organización involucre “cerdos”, que se comprometan de lleno con el proyecto.

Si las capacidades constituyen el substrato básico del talento, el compromiso es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía.

Volviendo a nuestra Selección creo que capacidades individuales sobraban y compromiso fue sobre lo que más trabajó el DT, sin embargo… el último ingrediente del talento es la acción y aquí se falló

El talento requiere de los tres ingredientes al mismo tiempo: conseguir desplegar las mejores capacidades de los miembros de un equipo, comprometerlos con el proyecto y hacer actuar al equipo en pos de buscar un resultado. Si falta alguno de los ingredientes, no se alcanzan los resultados superiores, y en consecuencia no estamos frente a una organización con talento. Una persona que conduce un equipo tiene talento sólo si es capaz de conseguir valor de ese equipo.

Si el profesional tiene compromiso y actúa, pero no dispone de las capacidades necesarias, casi seguro que no alcanzará resultados y su esfuerzo sólo se traducirá en buenas intenciones. Si por el contrario, dispone de capacidades y actúa pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados, pero su falta de motivación le impedirá generar un valor superior al impuesto por el jefe.

Si, por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando actúa no tiene una conducción que le indique cuál es el objetivo y el curso de acción para conseguir ese objetivo, tampoco obtendrá los resultados deseados por la sencilla razón de que no se hace una correcta asignación de recursos, roles y funciones a cada uno de los miembros del equipo y la organización aparecerá como “dormida” porque no es una organización proactiva en su conjunto. Detrás de las grandes ideas siempre debe haber un equipo perfectamente organizado y motivado para mejorar continuamente y obtener resultados extraordinarios.

La idea en síntesis

Fuente: Harvard Business Review. Octubre 2010.
“Más allá del talento individual: lecciones de Sudáfrica 2010” – Hermans, Michel y  Scioli, Alejandro

La competencia entre “empresas” estructuralmente similares en el Mundial de Sudáfrica 2010, nos ofrece valiosas lecciones para mejorar la gestión del talento en el contexto empresarial. Si bien los equipos con una base de talento mayor obtuvieron mejores resultados, también hubo varias selecciones nacionales que lograron resultados que no se explican a partir de la calidad de sus jugadores individuales. En otras palabras, el desempeño organizacional no se explica a partir del talento individual de los empleados.

Talento_4 Depender de megaestrellas individuales tampoco favorece el desempeño. Para desgracia de sus equipos, varios jugadores estelares se deslucieron en el Mundial. Por el contrario, los mejores jugadores del torneo tienen en común que pertenecían a equipos que funcionaron como conjunto. Finalmente, si bien es importante contar con ejecutivos talentosos, el caso del entrenador de la selección inglesa – Fabio Capello – sugiere que el talento ejecutivo agrega poco cuando no está sintonizado con la organización en que es empleado.

Aplicadas al contexto empresarial, las lecciones de Sudáfrica 2010 implican que la gestión del talento es más que atraer, desarrollar y retener individuos. Un enfoque organizacional para la gestión del talento significa que las empresas necesitan definir sus prácticas de gestión de RRHH en función de las capacidades organizacionales que permitan superar a la competencia. Sólo de esta manera pueden lograr que sus empleados se conviertan en talentos que contribuyan al éxito de la empresa.

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Trabajar en pos de la satisfacción del cliente suele quedar muchas veces en un lema que la empresa comunica hacia el exterior. El verdadero entendimiento del mismo comienza con el reconocimiento de la necesidad de un cambio hacia el interior de la organización.

La modificación e innovación de aquellas pautas y modos de actuar fuertemente arraigados en las culturas empresariales es el primer paso hacia llegar a una compañía orientada en el cliente.

La incertidumbre que todo cambio organizacional naturalmente genera queda reducida ante la aplicación de herramientas como el Data Mining, capaces de lograr un entendimiento integral del cliente y una búsqueda de oportunidades generadoras de nuevas ofertas de valor.

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Al igual que en el deporte, uno de los principales desafíos de las organizaciones actuales consiste en aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial y capacidades de cada uno de sus integrantes, complementándolas con las del resto de los miembros del equipo para el logro de metas compartidas.
El video muestra cómo una marca como Adidas logra generar un vínculo emocional apelando a sentimientos nacionales y patrióticos representados en el equipo nacional de hockey Las Leonas. La camiseta pasa a ser aquel símbolo en el que se plasman tanto los valores del equipo como también las asociaciones y atributos propios de la marca como el deporte, esfuerzo, lucha y dedicación constante.

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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (2ª parte)

 

 

En el artículo anterior analizamos el fracaso del Seleccionado de Fútbol en el Mundial de Sudáfrica como punto de partida para estudiar las competencias necesarias para el trabajo en equipo. Dimos cuenta que uno de los desafíos más importantes es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes, como también manejar las habilidades comunicativas y de liderazgo para poder llegar al éxito.

En esta segunda parte les proponemos revisar las estrategias del Seleccionado de Hockey para sacar “el león” que llevan dentro nuestros Recursos Humanos y alcanzar el éxito como equipo.

 

Desarrollar equipos de alto rendimiento

A menudo la gente trabaja mal en equipo, investigaciones demuestran que la mayoría de las veces los miembros ni siquiera están de acuerdo en lo que el equipo supuestamente debería hacer. Lograr ese acuerdo es trabajo del líder para fijar el rumbo de su grupo.

RRHH_team building_1 Ni siquiera el mejor líder del mundo puede hacer que un equipo ande bien. Lo que podemos hacer es elevar la probabilidad de que un equipo sea estupendo si tienen un conductor experto. La mayoría de los coach ejecutivos se enfocan en el desempeño individual, lo que no mejora significativamente el trabajo en equipo. Los equipos necesitan una conducción como grupo basados en sus procesos como equipo, al inicio, a medio camino y al final de un proyecto en equipo.

Existen muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, para sostenerlas y para ayudar a los equipos a que obtengan la mayor ventaja de ellas. Los mejores líderes de equipos son como los músicos de jazz: improvisan constantemente a medida que avanzan.

¿Cuán buenas son las empresas para brindar un contexto que apoye a los equipos? Irónicamente, las organizaciones con los mejores departamentos de RRHH suelen hacer cosas que contradicen completamente el buen comportamiento de un equipo. Y es así porque los departamentos de RRHH tienden a instaurar sistemas que son muy buenos para guiar, dirigir y corregir la conducta individual. Piense en un sistema de gestión de personal que ha sido mejorado por psicólogos industriales para identificar las habilidades necesarias para un puesto en particular y para probar las habilidades de los empleados. En ese sistema, el departamento de RH elaborará una capacitación para desarrollar a las personas “correctas” de la manera “correcta”. El problema es que todo va dirigido al individuo. Este foco unilateral en el empleado como individuo es una de las principales razones por las cuales los equipos no funcionan tan bien como podrían hacerlo en organizaciones con sólidos departamentos de RRHH. Se descubrió que hacer coaching individualmente a cada miembro no es de mucha ayuda para que los equipos ejecutivos se desempeñen mejor. Para que un equipo obtenga los beneficios de un coaching, éste debe enfocarse en los procesos de grupo. El coaching de equipo consiste en fomentar un mejor trabajo en acción, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales.

Pensar en el largo plazo y desarrollar valores

RRHH_team building_2 Hoy se impone acentuar la tendencia a equilibrar la balanza entre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. Hacen falta más cualidades del hemisferio derecho: intuición, abstracción, poder de síntesis, visión artística. Se comprobó en los hechos que la complementariedad ha aumentado: los líderes exitosos confían tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como en sus capacidades lógicas y analíticas.

No obstante una de las razones por las que tan pocos ejecutivos se han convertido en líderes eficaces es que la cultura corporativa sigue recompensando mejor a los “izquierdos”. El apego al cuadro de resultados es una muestra de esa preeminencia. Vale la creatividad, la intuición, la diversidad de los derechos, siempre y cuando no atenten contra los “derechos adquiridos” del hemisferio dominante. Estos derechos adquiridos son los que hacen pensar sólo en lograr el éxito de hoy y olvidarse que el largo plazo y el corto plazo comienzan el mismo día y requieren el mismo esfuerzo inicial.

Cada cuatro años a medida que se va desarrollando el espectáculo de los Juegos Olímpicos, es fácil sentirse cautivado por el excelente rendimiento de los atletas de elite, quienes parecen obtener sus logros casi sin esfuerzo. Esta impresión, no obstante, es sólo una ilusión. Hasta las estrellas más jóvenes normalmente invierten largos años en su preparación y han debido soportar repetidos fracasos. Pero lo que impulsa a todos estos jugadores de elite es un deseo feroz de competir… y ganar. Aun así, la mayoría de los participantes en cualquier Juego Olímpico se marchará sin una sola medalla. Gran parte de la capacidad de los atletas estrella para recuperarse de las derrotas proviene de un intenso foco en las metas y aspiraciones de largo plazo. Todos tienen absoluta conciencia de que el camino al éxito de largo plazo está pavimentado de pequeños logros. Únicamente aquéllos que demuestren verdadero coraje son los que volverán a entrenar. Eso es lo que realmente separa a los verdaderos jugadores de las personas. Se requiere una fuerza y coraje supremos, casi inimaginables para volver a subirse al ring a luchar hasta el final. Eso es lo que hace el atleta olímpico, y si quiere ser un jugador de elite en los negocios, es lo que debe hacer usted también.

Corresponde también repasar algunos conceptos de Sergio Vigil, el ex DT campeón del mundo con la selección nacional de hockey (Las Leonas) y asesor en liderazgo para empresas, que explica uno de los motivos del fracaso del deporte N° 1 de nuestro país.

RRHH_team building_3 Cuando se lo invita a comparar lo que sucede en el fútbol con el éxito de Las Leonas comenta: El fenómeno de ellas va mucho más allá de títulos del mundo. Se insertaron en la sociedad porque surgieron del esfuerzo, de la tenacidad, del hambre, del no reconocimiento que tuvieron tantos seleccionados anteriores, pero que siguieron trabajando y aprovecharon lo que tenían sin detenerse en las excusas de lo que faltaba y de la escasez de esos tiempos. Ahí está la clave: en los inicios de la formación de esos valores… las Leonas primero se entrenaron en silencio, afirmaron los valores y, cuando llegaron los resultados, se dieron cuenta de que eso fue una consecuencia de los valores construidos. Entonces cuando vino la fama, la mediatización y todo lo que eso trae, los cimientos eran tan grandes que era imposible destruirlos.

RRHH_team building_4 Esto es como un iceberg. Si yo te muestro una foto y te pregunto qué es, vos me dirás que es un iceberg, pero en realidad es sólo la punta de él. No estás viendo el 80 por ciento que hay debajo, que son los cimientos, la construcción. El fútbol, desgraciadamente, construye siempre desde la punta del iceberg, y hay una lucha de intereses y un egoísmo tan grande y tan masivo -hablo de jugadores, cuerpo técnico, dirigentes, periodistas e hinchas- que todos miran la punta del iceberg y nadie ve lo más importante. Si trabajáramos desde la base del iceberg lograríamos lo que todos decimos que queremos construir, pero en verdad no se quiere hacer. Y por desgracia, los valores no entran en el fútbol, porque los intereses son más grandes.”.

 

Queda entonces preguntarse, ¿qué capacidades necesitan los integrantes de un equipo para ser verdaderas “estrellas” y dar su máximo desempeño? La clave está en el desarrollo del talento, tema que plantearemos en la próxima y última entrega.

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