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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (2ª parte)

 

 

En el artículo anterior analizamos el fracaso del Seleccionado de Fútbol en el Mundial de Sudáfrica como punto de partida para estudiar las competencias necesarias para el trabajo en equipo. Dimos cuenta que uno de los desafíos más importantes es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes, como también manejar las habilidades comunicativas y de liderazgo para poder llegar al éxito.

En esta segunda parte les proponemos revisar las estrategias del Seleccionado de Hockey para sacar “el león” que llevan dentro nuestros Recursos Humanos y alcanzar el éxito como equipo.

 

Desarrollar equipos de alto rendimiento

A menudo la gente trabaja mal en equipo, investigaciones demuestran que la mayoría de las veces los miembros ni siquiera están de acuerdo en lo que el equipo supuestamente debería hacer. Lograr ese acuerdo es trabajo del líder para fijar el rumbo de su grupo.

RRHH_team building_1 Ni siquiera el mejor líder del mundo puede hacer que un equipo ande bien. Lo que podemos hacer es elevar la probabilidad de que un equipo sea estupendo si tienen un conductor experto. La mayoría de los coach ejecutivos se enfocan en el desempeño individual, lo que no mejora significativamente el trabajo en equipo. Los equipos necesitan una conducción como grupo basados en sus procesos como equipo, al inicio, a medio camino y al final de un proyecto en equipo.

Existen muchas formas diferentes de crear las condiciones para la eficacia, para sostenerlas y para ayudar a los equipos a que obtengan la mayor ventaja de ellas. Los mejores líderes de equipos son como los músicos de jazz: improvisan constantemente a medida que avanzan.

¿Cuán buenas son las empresas para brindar un contexto que apoye a los equipos? Irónicamente, las organizaciones con los mejores departamentos de RRHH suelen hacer cosas que contradicen completamente el buen comportamiento de un equipo. Y es así porque los departamentos de RRHH tienden a instaurar sistemas que son muy buenos para guiar, dirigir y corregir la conducta individual. Piense en un sistema de gestión de personal que ha sido mejorado por psicólogos industriales para identificar las habilidades necesarias para un puesto en particular y para probar las habilidades de los empleados. En ese sistema, el departamento de RH elaborará una capacitación para desarrollar a las personas “correctas” de la manera “correcta”. El problema es que todo va dirigido al individuo. Este foco unilateral en el empleado como individuo es una de las principales razones por las cuales los equipos no funcionan tan bien como podrían hacerlo en organizaciones con sólidos departamentos de RRHH. Se descubrió que hacer coaching individualmente a cada miembro no es de mucha ayuda para que los equipos ejecutivos se desempeñen mejor. Para que un equipo obtenga los beneficios de un coaching, éste debe enfocarse en los procesos de grupo. El coaching de equipo consiste en fomentar un mejor trabajo en acción, no en mejorar las interacciones sociales o las relaciones interpersonales.

Pensar en el largo plazo y desarrollar valores

RRHH_team building_2 Hoy se impone acentuar la tendencia a equilibrar la balanza entre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho. Hacen falta más cualidades del hemisferio derecho: intuición, abstracción, poder de síntesis, visión artística. Se comprobó en los hechos que la complementariedad ha aumentado: los líderes exitosos confían tanto en sus habilidades intuitivas y conceptuales como en sus capacidades lógicas y analíticas.

No obstante una de las razones por las que tan pocos ejecutivos se han convertido en líderes eficaces es que la cultura corporativa sigue recompensando mejor a los “izquierdos”. El apego al cuadro de resultados es una muestra de esa preeminencia. Vale la creatividad, la intuición, la diversidad de los derechos, siempre y cuando no atenten contra los “derechos adquiridos” del hemisferio dominante. Estos derechos adquiridos son los que hacen pensar sólo en lograr el éxito de hoy y olvidarse que el largo plazo y el corto plazo comienzan el mismo día y requieren el mismo esfuerzo inicial.

Cada cuatro años a medida que se va desarrollando el espectáculo de los Juegos Olímpicos, es fácil sentirse cautivado por el excelente rendimiento de los atletas de elite, quienes parecen obtener sus logros casi sin esfuerzo. Esta impresión, no obstante, es sólo una ilusión. Hasta las estrellas más jóvenes normalmente invierten largos años en su preparación y han debido soportar repetidos fracasos. Pero lo que impulsa a todos estos jugadores de elite es un deseo feroz de competir… y ganar. Aun así, la mayoría de los participantes en cualquier Juego Olímpico se marchará sin una sola medalla. Gran parte de la capacidad de los atletas estrella para recuperarse de las derrotas proviene de un intenso foco en las metas y aspiraciones de largo plazo. Todos tienen absoluta conciencia de que el camino al éxito de largo plazo está pavimentado de pequeños logros. Únicamente aquéllos que demuestren verdadero coraje son los que volverán a entrenar. Eso es lo que realmente separa a los verdaderos jugadores de las personas. Se requiere una fuerza y coraje supremos, casi inimaginables para volver a subirse al ring a luchar hasta el final. Eso es lo que hace el atleta olímpico, y si quiere ser un jugador de elite en los negocios, es lo que debe hacer usted también.

Corresponde también repasar algunos conceptos de Sergio Vigil, el ex DT campeón del mundo con la selección nacional de hockey (Las Leonas) y asesor en liderazgo para empresas, que explica uno de los motivos del fracaso del deporte N° 1 de nuestro país.

RRHH_team building_3 Cuando se lo invita a comparar lo que sucede en el fútbol con el éxito de Las Leonas comenta: El fenómeno de ellas va mucho más allá de títulos del mundo. Se insertaron en la sociedad porque surgieron del esfuerzo, de la tenacidad, del hambre, del no reconocimiento que tuvieron tantos seleccionados anteriores, pero que siguieron trabajando y aprovecharon lo que tenían sin detenerse en las excusas de lo que faltaba y de la escasez de esos tiempos. Ahí está la clave: en los inicios de la formación de esos valores… las Leonas primero se entrenaron en silencio, afirmaron los valores y, cuando llegaron los resultados, se dieron cuenta de que eso fue una consecuencia de los valores construidos. Entonces cuando vino la fama, la mediatización y todo lo que eso trae, los cimientos eran tan grandes que era imposible destruirlos.

RRHH_team building_4 Esto es como un iceberg. Si yo te muestro una foto y te pregunto qué es, vos me dirás que es un iceberg, pero en realidad es sólo la punta de él. No estás viendo el 80 por ciento que hay debajo, que son los cimientos, la construcción. El fútbol, desgraciadamente, construye siempre desde la punta del iceberg, y hay una lucha de intereses y un egoísmo tan grande y tan masivo -hablo de jugadores, cuerpo técnico, dirigentes, periodistas e hinchas- que todos miran la punta del iceberg y nadie ve lo más importante. Si trabajáramos desde la base del iceberg lograríamos lo que todos decimos que queremos construir, pero en verdad no se quiere hacer. Y por desgracia, los valores no entran en el fútbol, porque los intereses son más grandes.”.

 

Queda entonces preguntarse, ¿qué capacidades necesitan los integrantes de un equipo para ser verdaderas “estrellas” y dar su máximo desempeño? La clave está en el desarrollo del talento, tema que plantearemos en la próxima y última entrega.

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¿Un equipo sin crack o un crack sin equipo? (1ª parte)

 

 

Fuentes:
Managing the Dream. Reflexiones sobre cambio y liderazgo. Waren Bennis.
La nueva gestión del talento. Construyendo compromiso. Pilar Jericó.
Harvard Business Review y Revista Gestión.

 

 

RRHH_1 Así comentaban los diarios el inicio del catastrófico derrumbe en el Mundial de Sudáfrica 2010: La nueva Alemania humilla a Argentina. PT 3′: GOL DE ALEMANIA. Tiro libre de Schweinsteiger desde la izquierda y anticipo de Müller, de cabeza. Floja defensa del equipo argentino.”

No se confundan. No van a encontrar aquí un comentario deportivo más, que servirá para engrosar todas las opiniones que escuchamos desde principios de julio de este año en cuanto medio de comunicación inundaba el país. Simplemente será un breve razonamiento que pretenderá explicar este fracaso y cómo llevar estas ideas al cotidiano mundo de los negocios.

Quedó demostrado que de nada sirve jugar el rol de Noé y reunir en un arca a un grupo de elegidos y flotar esperando que pase el diluvio. El liderazgo siempre fue un desafío, pero en la época en la que vivimos tiene un sesgo más apremiante debido a la turbulencia de los cambios donde nos encontramos inmersos, esto multiplica permanentemente los interrogantes y las opciones de posibilidades a las que siempre nos enfrentamos cuando tenemos que tomar una decisión.

Comencemos entonces a analizar aquellas competencias que no deben faltar en un líder para no arribar al fracaso que todo el país presenció el pasado sábado 3 de julio frente al seleccionado alemán en el estadio Green Point de Ciudad del Cabo.

 

Descubrir y aprovechar el potencial de cada uno.

RRHH_2Nos estamos refiriendo al subtítulo que encabeza este artículo. La Selección Argentina ¿fue un equipo sin crack o un crack sin equipo? Un verdadero desafío es aprender a reconocer y saber utilizar todo el potencial de cada uno de los integrantes del equipo. Percy Barnevik, ex presidente de ABB, subrayó una vez que “las organizaciones se ocupan de que la gente sólo use el 5 o 10% de sus capacidades en su trabajo”. Cuando el talento es bien aprovechado, todos ganan. Según un estudio de la Universidad de Pennsylvania entre 3200 compañías de los EEUU, el aumento del 10% en la inversión en capacitación y desarrollo del personal implicó un crecimiento de la productividad del 8,5%, mientras idéntico aumento aplicado a bienes de capital significó un modesto 3,5% de mejora en la productividad.

Los “grandes grupos” encierran una asociación efectiva de individuos fuertes, y con frecuencia, excéntricos pero ¿cómo conseguir que esos talentos, individualistas, arrogantes e indudablemente brillantes, trabajen juntos? Siempre se ha puesto de manifiesto que los que en la historia llevaron adelante proyectos de la más diversa índole fueron el producto de una selección meticulosa, pero esto implica no sólo detectar talentos sino percibir la química entre ellos y catalizar el poder que se puede liberar si se permite que todos “reaccionen” (o funcionen) juntos.

Todos somos ángeles de una sola ala y sólo podemos volar si nos abrazamos.

 

Capacidad de comunicación.

RRHH_3 Ahora nos estamos refiriendo a la necesidad que todo líder debe tener de un adecuado manejo de los significados: comunicar su visión de tal forma que alinearse resulta sencillo y obvio. Debe saber “tangibilizar” sus ideas, darles sentido, que explique cada una de sus acciones. Los líderes integran hechos, conceptos y anécdotas en significados para quienes los siguen, tienen una excelente capacidad de conceptualización. Los líderes más efectivos saben “contar historias” son personas que pueden relatar y corporizar una narración de manera tan poderosa que atrae a los demás a su lado.

Vimos que no alcanzó con indicarle a un jugador que está por entrar en la cancha: “… entrá y divertite… hacé lo que sabés hacer…”

 

El nuevo concepto de autoridad

Los planteles ejecutivos comenzaron a desarrollar nuevas habilidades y actitudes, las prerrogativas y los conceptos tradicionalmente asociados con la autoridad comenzaron a cuestionarse, ahora el sistema de valores y las creencias compartidas que regulan las conductas de todos sin excepción se erigieron como columna vertebral, aparecen principios como que la influencia debe basarse en el conocimiento y la competencia técnica, en lugar de en los principios del poder o el “poder carismático” de las personas. Las consecuencia de esta transformación es que en las organizaciones el “culto a la personalidad” de un “gran hombre” con una idea o una visión, no les sirve como definición o límite.

RRHH_4 La idea romántica del “llanero solitario” es muy seductora, pero no lleva a conseguir resultados, es más acertado el refrán que dice “ninguno de nosotros es más brillante que todos nosotros”.

El nuevo líder es un “curador” de talentos. Debemos tener presente que lo que valen son las ideas, y las ideas pertenecen a quienes las tienen, no a sus jefes o a la compañía en la que trabajan. La cultura de la celebridad, de las superestrellas, está comenzando a perder peso. El viejo monoteísmo cede su lugar a una visión más realista que reconoce que los líderes no son dioses organizacionales, sino que son los primeros en un grupo de aportantes, el co-liderazgo es una estrategia que permite liberar el talento escondido en una empresa. Es necesario comenzar a dar importancia a quienes hacen el trabajo, los carismáticos sólo los “articulan”. El poder y la responsabilidad se dispersan en una constelación de “co-estrellas”.

Frente al líder omnipresente la genialidad de estos “grandes grupos” está en reunir a gente destacable, fuertes realizadores individuales, en un proyecto compartido con resultados comunes. Nadie puede negar que Diego Armando Maradona es un líder omnipresente pero… es necesario tener presente que el grupo puede, y a veces debe, desafiar el concepto del “gran hombre”. Si se supo elegir al grupo correctamente, siempre debe existir la posibilidad que los miembros del grupo no se ajusten a los mandatos que reciben porque los puede ver sin sentido y pueden ver al “gran hombre” sólo como un opaco personaje. El nuevo líder debe alentar el disenso y valorar a quienes dicen “no”. No es sinónimo del fin del liderazgo pero sí una clara señal de que existe otra forma de influencia más indirecta y sutil.

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